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【中國鋁業網】 要深入瞭解1號店的電商模式，負責供應鏈的副總裁楊平是較佳人選。楊平早年也有在海外跨國公司擔任高管的履歷，參與1號店創業後，是1號店整體供應鏈物流體系的總設計師。時至今日，如何做網上超市，如何搭配與之相適應的供應鏈體系，仍舊是一個重要而且新穎的課題，1號店在這方面的探索和實踐，仍舊可以給同行許多借鑒。
CE：1號店與其它的電商平臺相比，在供應鏈體系上有什麼差異？
楊平：1號店經歷瞭這樣幾個發展階段，靠前個階段從2008年到2012年。2010年我來的時候，系統非常簡陋，整個IT部門就十六個人，基本上大傢都是憑經驗在做，尤其是物流。
第二個階段是從2012年到2013年，我們有瞭系統支持，但系統仍基於人工：是人海戰術，全憑人來作戰。比如說，7.11店慶時，以前兩萬單的訂單量突然增加到四萬單，我們就投入一倍的人進去。在一個200米長，150米寬，15米高的一個標準倉庫裡，高峰時期有兩千人在裡面操作。
第三個階段，就是智能化、可視化的系統操作方式，這個系統解決的是1號店的三種商業模式。一個是平臺B2C，可以理解為天貓模式；第二塊是自營B2C，可以理解為京東；第三塊是1號店的供應商服務，相當於做增值服務，幫商傢做倉儲服務、配送服務、庫存管理，甚至還有采購服務。
CE：1號店的商品數量很多，這麼多品類對後臺系統的挑戰體現在哪裡？
楊平：我們自營有300萬，平臺有1200萬，共有14大品類，比如食品飲料、百貨、傢居、美護、母嬰、服裝、汽車零部件、3C等，還包括醫藥，我們之前就申請到瞭醫藥資質。戰略要求我們的系統必須很強大，系統的難點在幾個：靠前是海量商品，第二是海量的顧客，第三是海量訂單。
另一方面，跟京東當當的標準化產品相比，1號店的商品大部分是非標商品。標準化產品的含義是什麼？就是說不用再包裝，直接套上一個塑料裝就可以發貨。但我們的訂單是什麼狀況呢？一個訂單較高有十六種SKU，五十幾件商品，而且基本上都是非標商品，包括生鮮。這些都需要再包裝：所有的醬油瓶包上塑膠帶，反復打包，商品之間還要加氣泡帶隔開。物流的難度相當大，1號店去年的銷售額大概是京東的十分之一，但是物流量已經接近。我們物流量不比京東小，它強在配送，但我們的倉儲能力和供應鏈管理能力不比京東弱。
CE：我們註意到1號店在2008年正式上線的靠前年，銷售額為417萬元。2010年的營業額從前一年4000多萬漲到瞭8.05億元。外界看到是銷售數據的增長，而增長的背後需要後臺系統的支撐，2010年1號店的後臺發生瞭哪些變化？
楊平：上面提到，由於我們的三種商業模式，1號店有對供應鏈進行深耕的要求，所以當時於總就把亞馬遜供應鏈完整的一套東西拿來，在這基礎上來做。
在設計後臺架構的時候，我們就開始跟沃爾瑪談合資，2010年我們靠前次去美國，探討沃爾瑪跟1號店怎麼合作，如何取長補短，我們能不能把沃爾瑪這麼好的采購資源帶給中國的客戶。
沃爾瑪其實是一傢物流公司，所以我們在想：能不能把它強大的采購能力，倉庫管理和配送管理，甚至大區域運作的供應鏈模式嫁接到中國。所以我們每年都會去美國看，把一些適合中國電商國情的項目引進到1號店的供應鏈裡面來。
基於這樣的設計原則，我們首先做一個長期規劃，然後滾動開發。較早做的是自配送，相當於一個快遞管理系統，接下來做倉儲管理系統，再往上推就是庫存管理，然後是自動化采購，再往上就是OMS(訂單處理系統)的管理，還有就是供應商怎麼管，商品怎麼管，供應商和商品之間的合作怎麼管，都在這個大的後臺框架裡面。
當時訂單每個月增長30%，後臺面臨什麼情況呢？就是到瞭11.11或者店慶的時候就限客，新的訂單要通過一個星期甚至兩個星期來消化。要是訂單再來得更猛烈一點，就會把舊的系統搞死，以前還出現過下瞭單送不到，倉儲堵死瞭，爆倉，甚至訂單發不出去的情況。所以我們覺得必須快速換輪胎，切換到新的信息系統。在那麼快的增長情況下切換系統非常困難。那個時候太艱苦瞭，每天晚上兩點鐘之前電話不會停，各種問題要處理。
CE：在配送這塊，現在大傢都是自配送和第三方配送結合。1號店的配送結構是不是也做過一些調整？
楊平：我們自配送原則是這樣：在北上廣三地，這個三地不是指三個城市，是指長江三角洲、珠江三角洲、京津冀地區。在這三個區域內，我們自配送的比例占到75%。為什麼要這麼做？因為到目前為止，我還不認為1號店是一個全國性的公司，而是一個集中在這三個沿海經濟帶的區域性公司。在電商的所有環節中，隻有配送這一個環節能觸達客戶。在重點發展的城市群落中，帶給客戶良好的體驗，這是我們當時要建自配送的一個原則，除此之外都是包給社會化資源來做的。
CE：我們註意到1號店早期擴張面臨兩種選擇，一種是在不擴品類的情況下，將已有的優勢品類推往全國市場，還有一種在現有的基礎上，延展品類。1號店選擇瞭第二種打法，你們是如何考慮的？
楊平：靠前種我們當時考慮過，但不是很成功，為什麼？跟我們的品類特性有關，比如3C和圖書，都是長半徑商品，即供應鏈的覆蓋范圍長達幾千公裡。而快消品是短半徑，想要全國擴張就要求我們每隔五百公裡就要開一個大倉庫，這個投資非常大。一個是慢消，短半徑，一個是快消，長半徑。商品特點決定瞭不同的擴張選擇。
但是在全國擴張上現在我們可以隨著沃爾瑪的門店來做，以前沒有控股就沒法做。
CE：沃爾瑪已有的物流佈局和1號店已有的物流佈局有重疊嗎？資源會有整合嗎？
楊平：沃爾瑪進來以後有幾個改變，靠前個改變是采購，1號店較強的品類是進口食品和飲料，我們希望在沃爾瑪入駐以後，在采購方面能進行深度的融合，打通線上線下的采購。比如說牛奶品類的采購打通以後，采購量就是一個乘以N的關系，采購量的增加能提高與供應商打交道的話語權，價格的優勢會讓利給客戶。
第二塊在自有品牌，沃爾瑪本身有自有品牌，未來不排除1號店也會有自己的自有品牌。
第三塊是在供應鏈方面，因為商品打通瞭，未來兩傢的核心倉庫也會打通，少瞭一次運輸和裝卸，倉儲成本也大大降低，庫存方面的周轉也會降下來。
CE：現在國內電商流行跟便利店合作，你怎麼看這個趨勢？
楊平：線下永遠不會消亡，並且，誰能夠把線下打通，誰就占領市場，其它的都是過程。未來必然是線上線下融合的過程，兩者深度捆綁。
現在便利店或者說配送站的配送其實有問題，很多都在小區裡面，小區裡的道路設計沒有考慮到大型車輛的裝載，所以就變成瞭要四噸半小車進去，多次來回轉配，大大影響效率。
而線下的沃爾瑪考慮瞭大貨車的情況，考慮到瞭車流和人流的分離，所以裝卸效率大大提高，跟社區便利店有基因的不同。從1號店來講，我們會盡可能利用沃爾瑪的物流優勢。
未來的物流在社會化的配套上，城市裡要配備足夠的物流倉儲空間、轉運空間和配送空間。這是一個整個社會化的過程。
CE：我們註意到，1號店以前的免郵標準在下降。相比而言，京東的免郵金額在提高。
楊平：有兩個因素，去年下半年，阿裡和京東上市後，他們有盈利的要求，這是他們必須要調整的，不能再像以前那樣不計成本，亂投放。現在天貓和京東也來做食品瞭，他們還是很有戰鬥力的。我們必須跟他們拼刺刀。
第二是大戰略的問題，我們現在做瞭一個O2O便利店，叫小區雷購，把配送站變成瞭便利店，現在上海有幾百傢。供應商直接送到配送站，既可以送，又可以買，我們沒有客單價要求，可以降到零，商品周轉也特別快。
CE：現在我們看整個電商發展趨勢，大傢往往先從自營起傢，然後從自營到第三方平臺開始發展，1號店的1號商城目前是什麼樣的發展狀況？
楊平：2011年沃爾瑪收購1號店的時候，當時沒有獲得第三方商城的資質，過瞭一年多才拿到。所以剛開始1號商城和1號店是分離的，連系統都分開做，後面拿到資質後又合起來一塊做瞭。
自營的肯定是我們的核心品類，比如進口食品等，平臺肯定是要求盈利的，來補一下自營的虧損。但目前來說還補不瞭，自營和平臺都在發展。
CE：從創始人背景來看，1號店的技術基因蠻強，你們對1號店的定義，或者說目標是什麼？
楊平：我們較早是想打造一個技術公司，現在很多互聯網公司較後都是技術公司。京東偏渠道，business-drive-IT，商業導向，而1號店相反，是IT-drive-business。
沃爾瑪的理念很早就影響到瞭1號店。沃爾瑪由於品類特征，必須實打實做，理念跟中國的浮躁市場不一樣。
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